Bis zum Sommer 2020 James Miller und Markus Rieker – die später gemeinsam Gain the Lead führen sollten – arbeiteten bei Wirecard an verschiedenen Bereichen eines groß angelegten Change-Programms.
Wirecard war eine phänomenale Erfolgsgeschichte. Investoren wurden von Wirecards rasantem Wachstum und der angeblich überlegenen Payments-Technologie angezogen. Das Unternehmen wurde zu einem der Lieblinge der europäischen Fintech-Szene.
Wegen des rasanten Wachstums hatten die Wirecard-Führungskräfte aber kaum Zeit, ihre Business Units, Teams und Tools auf das außergewöhnliche Maß an internen Veränderungen vorzubereiten. Wenn Mitarbeiter in der Unternehmenshierarchie aufstiegen, bekamen sie wenig Training, und es gab kaum interne Leitlinien oder KPIs als Grundlage.
Im Laufe der Zeit führte dies zu einer Verschlechterung des Vertrauens und der Produktivität. Interne Politik sickerte ein.
Da ständig neue Kunden und Händler hinzukamen, hatte niemand auf Managementebene genug Zeit, die übergeordneten Ziele zu betrachten oder zu definieren, wie Erfolg aussehen sollte. Diese fehlende Richtung erzeugte enormen Druck auf Führungskräfte und ihre Teams.
Das machte die Arbeit herausfordernd. Es waren aber alles typische Hindernisse, denen James und Markus in ihren Karrieren immer wieder begegnet waren, als sie Unternehmen weltweit beraten oder eigene Firmen geführt haben.
Die Wirecard-Geschichte hat enormen Schaden angerichtet. Sie führte zur Freistellung einer hochtalentierten, engagierten Belegschaft und mündete in massive finanzielle Verluste, als das Unternehmen am 25. Juni 2020 Insolvenz anmeldete.
In diesem Kontext entstand für James und Markus die Chance, ihre Fähigkeiten und Erfahrungen zu verbinden und etwas Bedeutungsvolles und Anderes aufzubauen. Eine Fintech-Beratung, die speziell auf Business Growth, Sales Efficiency, Change und Mitarbeiterentwicklung ausgerichtet ist.
Heute bringt Gain the Lead seine umfangreiche Erfahrung ein, um schnell wachsenden Unternehmen in der Payment-Branche beim Aufbau ihres Geschäfts zu helfen:
das Produktangebot zu stabilisieren, um zu skalieren
die Sales-Strategie zu entwickeln und auszurichten, um den idealen Kunden zu identifizieren
Change durch Leadership Training umzusetzen und Legacy-Technologie durch innovative Software zu ersetzen
Dies ist die Geschichte, wie Gain the Lead entstanden ist.
Markus ist Unternehmer mit über zwei Jahrzehnten Erfahrung in der Fintech-Branche. In dieser Zeit hat er die Gift-Card-Industrie auf globaler Ebene erfolgreich aufgebaut. Das hat ihn nach West- und Osteuropa, Südamerika, Südafrika und Asien geführt. Markus hat mit zahlreichen Payment-Unternehmen entlang der gesamten Wertschöpfungskette gearbeitet und bringt umfangreiche Erfahrung in der Integration von Lieferanten- und Händler-Payment-Systemen mit.
Markus leitete globale Sales-Teams und entwickelte dabei ein echtes Verständnis dafür, was eine erfolgreiche Strategie ausmacht und wie multikulturelle Teams herausragende Ergebnisse erzielen.
Als das Wirecard-Projekt ein abruptes Ende fand, sah Markus eine Chance für Beratung in der aufblühenden Fintech-Branche. Er wollte seine Arbeit für Sales Excellence weiterführen.
James wollte schon immer trainieren und brannte für die Themen Kommunikation und Leadership. Nachdem er vor über 20 Jahren seinen ersten Train-the-Trainer-Kurs besucht hatte, war er nur noch entschlossener, seiner Leidenschaft zu folgen.
Nachdem er 5 Jahre lang eine VP-Position bei dem Unternehmen der IT-Branche innehatte, begann James seine Beraterkarriere und führte bald mehr als 140 Tage Training pro Jahr durch.
Im Laufe seiner Karriere führte ihn seine Arbeit rund um die Welt. Er hat sowohl großen Konzernen als auch ihren agileren Wettbewerbern dabei geholfen, Change-Programme umzusetzen, exzellente Führungskräfte zu entwickeln, Produktstrategien einzuführen und Organisationen neu aufzustellen.
James war schon immer an Technologie interessiert, und die meisten seiner Projekte hatten einen Tech-Fokus. Als er gefragt wurde, seine Leadership-Trainings und Change-Management-Services bei Wirecard einzusetzen, ist er die Herausforderung gern angegangen.
Zusammenarbeit
Purpose ist entscheidend. Er ist das, was uns morgens aus dem Bett treibt. Er ist einer der großen Faktoren, die uns motivieren, in dem, was wir tun, herauszuragen.
Doch als James zu Wirecard kam und mit den Trainings begann, fiel ihm auf: Im Führungsteam des Unternehmens gab es weder gemeinsame Ziele noch einen gemeinsamen Purpose. Und das lag nicht an mangelndem Talent. Im Gegenteil. Die Führungskräfte bei Wirecard waren in der Regel ehrgeizig, getrieben und kundenorientiert.
Stattdessen entwickelten die EVPs und VPs des Unternehmens, weil solide interne Leitlinien fehlten, eigene Wachstumspläne und arbeiteten fast isoliert von anderen Abteilungen. Das bedeutete, dass die Bereiche der Organisation oft auf unterschiedliche Ziele hinarbeiteten, jeder in seinem eigenen Silo.
Der Slogan von Wirecard "beyond payments" mag Investoren inspiriert haben. Für die Teams und Führungskräfte des Unternehmens ließ sich daraus aber kaum etwas Konkretes ableiten, das in Handeln übersetzbar war.
Viele leitende Führungskräfte hatten einen rasanten Karrieresprung von Manager-Positionen in Führungsrollen erlebt und waren plötzlich für den Erfolg ganzer Bereiche verantwortlich. Mit so gut wie keinen internen Leitlinien, wenig Training und unzureichenden Tools, um mit dem explodierenden Neugeschäft umzugehen, waren die Menschen überlastet. Weil sie ihre Teams, Tools und Prozesse nicht skalieren konnten, wurden sie mit jedem Tag weniger effizient.
Diese Frustration war auf allen Hierarchieebenen spürbar und begann, die Atmosphäre einer eng verbundenen, hart arbeitenden und mitfühlenden Belegschaft zu beschädigen.
"Natürlich unterscheiden sich die Skills, die du für den Erfolg in einer Führungsposition brauchst, deutlich von denen auf taktischer Ebene", erklärt James. "Aber wenn ein Unternehmen außergewöhnlich performt und Führungskräfte kaum Zeit haben, den Kopf zu heben und die strategische Richtung ihrer Teams zu durchdenken, verliert man schnell aus den Augen, warum man tut, was man tut." erklärt James. "Aber wenn ein Unternehmen außergewöhnlich performt und Führungskräfte kaum Zeit haben, den Kopf zu heben und die strategische Richtung ihrer Teams zu durchdenken, verliert man schnell aus den Augen, warum warum man tut, was man tut. “
Markus erklärt , "Ich habe eng mit dem EVP einer der größten Vertriebsabteilungen zusammengearbeitet. Sie gerieten zunehmend unter die Lupe und es lastete ein enormer Druck auf ihnen, mit weniger mehr zu erreichen. Während die täglichen Aufgaben klar definiert waren, fehlte die strategische Vision. Gemeinsam haben wir herausgefunden, wie wir seinen Geschäftsbereich und seine Prozesse umstrukturieren können, um effizienter zu werden. Meine Aufgabe war es, die Strategie und eine völlig neue Softwareintegration zu entwickeln, um einen Status quo der Sales Excellence zu schaffen, dem das gesamte Unternehmen folgen kann."
"Durch die Zusammenarbeit mit James habe ich schnell gemerkt, dass wir unterschiedliche, aber sich hervorragend ergänzende Skills haben. Wir haben von Anfang an exzellent zusammengearbeitet. Während ich die strategischen und technischen Teile des Change-Programms entwickelt habe, hat James sichergestellt, dass wir den Buy-in aller Stakeholder gewonnen haben. Das hat sehr gut funktioniert."
Ein abruptes Ende
James erinnert sich: "Markus und ich saßen im selben Raum, als wir erfuhren, dass der CEO kurz vor dem Rücktritt stand. Bis dahin hatte es keinerlei Anzeichen für ein ernsthaftes Fehlverhalten gegeben. Es war ein großer Schock."
Obwohl sie zusammen mit allen externen Auftragnehmern des Unternehmens freigestellt wurden, arbeiteten James und Markus noch mehrere Wochen mit dem EVP der Abteilung weiter.
Jeder der beiden bewunderte den anderen für seinen ethischen und mitfühlenden Ansatz, die Werte, die er in seine Arbeit einbrachte, und das Engagement, das er für die anstehenden Aufgaben zeigte. Beide arbeiteten oft bis spät in die Nacht und am Wochenende, selbst dann, wenn sie wussten, dass sie für ihre Arbeit höchstwahrscheinlich nie bezahlt werden würden.
James und Markus stellten auch fest, dass sie Probleme auf ähnliche Weise angingen. Und das alles diente dazu, die Arbeitsbeziehung zwischen den beiden wirklich zu festigen.
Gain the Lead
"Der Aha-Moment kam, als ich einen Anruf von James bekam", erzählt Markus. "Wir hatten beide den Wunsch, unsere Zusammenarbeit bei Wirecard fortzusetzen, und die Umstände, unter denen unser Projekt endete, lagen völlig außerhalb unserer Hand. Unser Gespräch ging weiter und wir betonten beide den Wert unserer sich ergänzenden Fähigkeiten. Und dann haben wir darüber gesprochen, was wir anderen Fintech- und Zahlungsanbietern bieten können."
James bringt seine Erfahrung aus der Beratung hunderter Konzerne in 40 Ländern ein, wo er Führungskräfte trainiert sowie Change-Programme gestaltet und umgesetzt hat.
Ein erfolgreiches Change-Programm braucht ein tiefes Verständnis der Branche, des Produkts und des Kunden.
Wo so viele Unternehmen und Berater scheitern, ist die Umsetzung dieser Programme. Damit Change wirklich passiert, braucht es den Buy-in der Mitarbeitenden. Genau deshalb gehen wir, anders als große generalistische Beratungsorganisationen mit ihrem sequenziellen Ansatz, einen anderen Weg. Alle Berater bei Gain the Lead haben umfangreiche Erfahrung aus erster Hand in der Payment-Branche und verfügen über das grundlegende Wissen im Change-Management.
Gain the Lead konzentriert alle Kraft auf die Umsetzung von Change-Programmen in der Payment- und Retail-Branche in Europa und liefert End-to-End-Ergebnisse. Wir verbinden praktische Projektarbeit mit einem starken persönlichen Ansatz. So sorgen wir dafür, dass Change-Programme tief im Geschäft unserer Kunden verankert werden. Nicht nur während wir gemeinsam arbeiten, sondern weit über das Projektende hinaus.
Wir wenden eine Kombination aus praktischer Anwendung unserer Projekte und einem starken persönlichen Ansatz an. Dies stellt sicher, dass Veränderungsprogramme in den Kern des Geschäfts der Kunden von Gain the Leads integriert werden, nicht nur während der Zusammenarbeit, sondern auch nach Abschluss eines Projekts.
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